De Theory of Change - of een “ToC” zoals vele medewerkers binnen fondsen en goede doelenorganisaties dit instrument noemen - is een instrument dat helpt te onderbouwen hoe de activiteiten van een project, interventie of programma, het beoogde doel zullen bereiken. De uitkomsten worden vaak gevisualiseerde in een infographic, tabel of diagram, waarin de relaties tussen activiteiten en effecten duidelijk zichtbaar zijn. Steeds meer maatschappelijke organisaties omarmen de ToC aanpak en ontwikkelen er één (of meerdere) voor hun organisatie. En dat is goed! Een ToC beschrijft de impact doelstelling van een organisatie, evenals welke activiteiten nodig zijn om die doelstelling te behalen, en is daarmee een waardevol instrument om strategie en uitvoering binnen een organisatie scherp te stellen. Voor het managen van de impact van een organisatie is een ToC alleen echter niet voldoende. Een ToC helpt namelijk niet om stelselmatig te sturen op impact en die informatie te gebruiken om impact te kunnen maximaliseren.
Figuur 1: Voorbeeld Theory of Change
Drie redenen waarom een ToC hierbij niet helpt:
Een ToC redeneert vaak terug vanaf het gewenste effect en doel dat behaald moet worden (bijvoorbeeld kinderen gaan langer naar school in een bepaald ontwikkelingsland) en welke activiteiten daar voor nodig zijn. Het is daarmee vooral een zoektocht naar (reeds bestaande) bewijzen om de effectiviteit van activiteiten te onderbouwen. Het biedt echter geen inzicht in mogelijke andere veranderingen die optreden, zoals bijvoorbeeld onbedoelde (positieve en negatieve) veranderingen, voor verschillende stakeholders. Inzicht hebben in alle veranderingen die door jouw activiteiten optreden, in tegenstelling tot alleen de positieve, beoogde effecten, is cruciaal om de activiteiten te verbeteren en daarmee meer positieve impact te realiseren.
Een voorbeeld: een programma gericht om mensen van hun alcoholverslaving af te helpen, boekte voor 50 van de 100 mensen die instroomden positieve effecten (meer zelfvertrouwen, betere gezondheid, werk en inkomen, et cetera). Men had echter geen zicht op de veranderingen die optraden in het leven van de 50 mensen die niet succesvol het programma hadden doorlopen. Na onderzoek bleek echter dat de negatieve onbedoelde effecten voor deze doelgroep dermate groot waren (doordat “wederom” een poging om van hun verslaving af te komen niet was gelukt, ervoer deze groep zware depressies en totale verlies aan motivatie om nogmaals een stoppoging te doen) dat de organisatie – aangezien zij deze mensen wel had toegelaten in het programma – zich er (terecht!) verantwoordelijk voor voelde. Dit motiveerde de organisatie verder onderzoek naar beide groepen te doen, wat uit wees dat het verschil tussen de negateive effecten veel groter was voor de groep die geen familie, vrienden en/of sociaal vangnet had om op terug te vallen. Dit inzicht heeft de organisatie er toe bewogen te toegang voor mensen zonder sociaal vangnet tijdelijk stop te zetten en in de tussentijd een een strategische samenwerking te ontwikkelen voor deelnemers die geen sociaal vangnet hebben, waarbij zij worden gekoppeld aan vrijwillige ‘buddies’ die als vangnet fungeren. Het resultaat was zeer positief: door de aanpassing in dit programma is het percentage deelnemers, met en zonder vangnet, dat succesvol van hun alcoholverslaving afkomt enorm gestegen en de negatieve impact voor de deelnemers die niet succesvol slagen verminderd.
Een ToC wordt opgesteld om te onderbouwen hoe bepaalde activiteiten veranderingen creeren in het leven van de beneficiant (ook wel eindgebruiker of primaire doelgroep). Doorgaans is de primaire doelgroep echter meer gesegmenteerd en loont het om deeze groep op basis van verschillende profielen te segmenteren en een ToC te ontwikkelen voor elk segment. Een interventie gericht op jonge moeders kan een verschillende aanpak vergen voor jonge moeders met een hoog of laag opleidingsniveau, of uit Rotterdam of Ede, of alleenstaand of niet. Het is daarom belangrijk om stakeholders verder te segmenteren en de activiteiten die nodig zijn per stakeholder-segment verder te specificeren. Commerciële bedrijven zijn hier vaak beter in dan non-profits: zicht hebben op wie precies je klant (of doelgroep) is, helpt bij het beter begrijpen van de specifieke noden en het aanbod daar op aan te passen. Eigenlijk bestaat één ToC dus niet, het is vaak een opsomming van allerlei ToC’s per klantsegment.Daarnaast zijn er ook vaak andere stakeholders - naast de primaire doelgroep - die veranderingen ervaren door toedoen van de interventie welke niet worden meegenomen in een ToC.
Daarnaast biedt een ToC onvoldoende zicht op hoe belangrijk de veranderingen zijn voor de doelgroep. Het prioriteren van effecten samen met de doelgroep(en) van jouw interventie(s) is cruciaal om inzicht te krijgen of wat je doet daadwerkelijk belangrijk is voor de mensen waarvoor je het doet. Een voorbeeld: “Wheels to Meals” - een sociaal onderneming die gezonde en betaalbare maaltijden thuis verzorgt voor ouderen verwachtte dat de gezondheidseffecten voor de doelgroep het belangrijkste was, maar na het betrekken van de doelgroep bleek het sociale netwerk dat dit de ouderen opleverde veel belangrijker was.
Kortom, het nadenken over wat je impact doelstelling is, en om op basis van bestaande literatuur te onderbouwen welke activiteiten en op welke manier gaan bijdragen aan het behalen van die doelstelling is een eerste stap. Het helpt om te voorkomen dat je je werk teveel baseert op aannames en ‘goede bedoelingen’. Om stelselmatig te blijven leren en verbeteren is echter meer nodig: een cyclisch impact management proces ingebed in de organisaties waarin regelmatig data wordt verzameld, geanalyseerd, geduid en gebruikt om activiteiten te verbeteren. Hiermee kan je stelselmatig negatieve impact te verminderen en positieve impact te maximaliseren.
Meer weten over onze impact management oplossing? Neem gerust contact met ons op.