Sinzer Blog

De Theory of Change - of een “ToC” zoals vele medewerkers binnen fondsen en goede doelenorganisaties dit instrument noemen - is een instrument dat helpt te onderbouwen hoe de activiteiten van een project, interventie of programma, het beoogde doel zullen bereiken. De uitkomsten worden vaak gevisualiseerde in een infographic, tabel of diagram, waarin de relaties tussen activiteiten en effecten duidelijk zichtbaar zijn. Steeds meer maatschappelijke organisaties omarmen de ToC aanpak en ontwikkelen er één (of meerdere) voor hun organisatie. En dat is goed! Een ToC beschrijft de impact doelstelling van een organisatie, evenals welke activiteiten nodig zijn om die doelstelling te behalen, en is daarmee een waardevol instrument om strategie en uitvoering binnen een organisatie scherp te stellen. Voor het managen van de impact van een organisatie is een ToC alleen echter niet voldoende. Een ToC helpt namelijk niet om stelselmatig te sturen op impact en die informatie te gebruiken om impact te kunnen maximaliseren.

Figuur 1: Voorbeeld Theory of Change

Drie redenen waarom een ToC hierbij niet helpt: 

1. Zicht hebben op wat er verandert

Een ToC redeneert vaak terug vanaf het gewenste effect en doel dat behaald moet worden (bijvoorbeeld kinderen gaan langer naar school in een bepaald ontwikkelingsland) en welke activiteiten daar voor nodig zijn. Het is daarmee vooral een zoektocht naar (reeds bestaande) bewijzen om de effectiviteit van activiteiten te onderbouwen. Het biedt echter geen inzicht in mogelijke andere veranderingen die optreden, zoals bijvoorbeeld onbedoelde (positieve en negatieve) veranderingen, voor verschillende stakeholders. Inzicht hebben in alle veranderingen die door jouw activiteiten optreden, in tegenstelling tot alleen de positieve, beoogde effecten, is cruciaal om de activiteiten te verbeteren en daarmee meer positieve impact te realiseren.

Een voorbeeld: een programma gericht om mensen van hun alcoholverslaving af te helpen, boekte voor 50 van de 100 mensen die instroomden positieve effecten (meer zelfvertrouwen, betere gezondheid, werk en inkomen, et cetera). Men had echter geen zicht op de veranderingen die optraden in het leven van de 50 mensen die niet succesvol het programma hadden doorlopen. Na onderzoek bleek echter dat de negatieve onbedoelde effecten voor deze doelgroep dermate groot waren (doordat “wederom” een poging om van hun verslaving af te komen niet was gelukt, ervoer deze groep zware depressies en totale verlies aan motivatie om nogmaals een stoppoging te doen) dat de organisatie – aangezien zij deze mensen wel had toegelaten in het programma – zich er (terecht!) verantwoordelijk voor voelde. Dit motiveerde de organisatie verder onderzoek naar beide groepen te doen, wat uit wees dat het verschil tussen de negateive effecten veel groter was voor de groep die geen familie, vrienden en/of sociaal vangnet had om op terug te vallen. Dit inzicht heeft de organisatie er toe bewogen te toegang voor mensen zonder sociaal vangnet tijdelijk stop te zetten en in de tussentijd een een strategische samenwerking te ontwikkelen voor deelnemers die geen sociaal vangnet hebben, waarbij zij worden gekoppeld aan vrijwillige ‘buddies’ die als vangnet fungeren. Het resultaat was zeer positief: door de aanpassing in dit programma is het percentage deelnemers, met en zonder vangnet, dat succesvol van hun alcoholverslaving afkomt enorm gestegen en de negatieve impact voor de deelnemers die niet succesvol slagen verminderd. 

2. Zicht hebben op voor wie er wat verandert

 Een ToC wordt opgesteld om te onderbouwen hoe bepaalde activiteiten veranderingen creeren in het leven van de beneficiant (ook wel eindgebruiker of primaire doelgroep). Doorgaans is de primaire doelgroep echter meer gesegmenteerd en loont het om deeze groep op basis van verschillende profielen te segmenteren en een ToC te ontwikkelen voor elk segment. Een interventie gericht op jonge moeders kan een verschillende aanpak vergen voor jonge moeders met een hoog of laag opleidingsniveau, of uit Rotterdam of Ede, of alleenstaand of niet. Het is daarom belangrijk om stakeholders verder te segmenteren en de activiteiten die nodig zijn per stakeholder-segment verder te specificeren. Commerciële bedrijven zijn hier vaak beter in dan non-profits: zicht hebben op wie precies je klant (of doelgroep) is, helpt bij het beter begrijpen van de specifieke noden en het aanbod daar op aan te passen. Eigenlijk bestaat één ToC dus niet, het is vaak een opsomming van allerlei ToC’s per klantsegment.Daarnaast zijn er ook vaak andere stakeholders - naast de primaire doelgroep - die veranderingen ervaren door toedoen van de interventie welke niet worden meegenomen in een ToC.

3. Zicht hebben op hoe belangrijk de veranderingen zijn

Daarnaast biedt een ToC onvoldoende zicht op hoe belangrijk de veranderingen zijn voor de doelgroep. Het prioriteren van effecten samen met de doelgroep(en) van jouw interventie(s) is cruciaal om inzicht te krijgen of wat je doet daadwerkelijk belangrijk is voor de mensen waarvoor je het doet. Een voorbeeld: “Wheels to Meals” - een sociaal onderneming die gezonde en betaalbare maaltijden thuis verzorgt voor ouderen verwachtte dat de gezondheidseffecten voor de doelgroep het belangrijkste was, maar na het betrekken van de doelgroep bleek het sociale netwerk dat dit de ouderen opleverde veel belangrijker was.

Kortom, het nadenken over wat je impact doelstelling is, en om op basis van bestaande literatuur te onderbouwen welke activiteiten en op welke manier gaan bijdragen aan het behalen van die doelstelling is een eerste stap. Het helpt om te voorkomen dat je je werk teveel baseert op aannames en ‘goede bedoelingen’. Om stelselmatig te blijven leren en verbeteren is echter meer nodig: een cyclisch impact management proces ingebed in de organisaties waarin regelmatig data wordt verzameld, geanalyseerd, geduid en gebruikt om activiteiten te verbeteren. Hiermee kan je stelselmatig negatieve impact te verminderen en positieve impact te maximaliseren.

Meer weten over onze impact management oplossing? Neem gerust contact met ons op. 

During the Social Value Members Exchange 2016 in Birmingham last November, Aleron and Sinzer jointly presented the Kent Impact Model (KIM), an impact framework developed on the Sinzer software platform to help a Consortium of 20 charities in Kent delivering services to the elderly, measure and manage the impact of their work.

Gekanteld werken

‘Kantelen’ en ‘gekanteld werken’ zijn veelgehoorde termen wanneer er wordt gesproken over de transformatie van het sociaal domein. De Vereniging Nederlandse Gemeenten (VNG) omschrijft kantelen als ‘het in gesprek gaan met de burger om, uitgaande van de eigen mogelijkheden, te komen tot ondersteuning die bijdraagt aan het kunnen blijven ‘meedoen’ in de samenleving.’ 

Inclusive Businesses have been part of the ‘development toolkit’ for more than a decade now. The term Inclusive Business (IB) was coined by the World Business Council for Sustainable Development in 2005, which defined IB’s as “a private sector approach to providing goods, services, and livelihoods on a commercially viable basis, either at scale or scalable, to people at the base of the pyramid by making them part of the value chain of companies’ core business as suppliers, distributors, retailers, or customers”.

After the successful launch of Sinzer two years ago, we felt it was time to celebrate our successes as well as share some of our clients’ best practices. We therefore organised our event “Let’s Go Social” which took place the 15^th of September. Around 120 people from a wide range of organisations attended the event to celebrate Sinzer’s 2^nd anniversary with us.

Waar gemeenten en sociale ondernemingen gaan samenwerken om maatschappelijke vraagstukken op te lossen, rijst vaak een aantal vragen: welke impact wordt er gerealiseerd en hoe wordt deze gemeten? Leidt het tot kostenbesparingen voor de gemeente en hoe groot zijn die? Hoe om te gaan met besparingen die worden gerealiseerd binnen een ander domein? En welke investeringen zijn er nodig om dit te bereiken? Een maatschappelijke Business Case (mBC) helpt sociale ondernemingen en gemeenten om de impact in kaart te brengen en antwoord te krijgen op de genoemde vragen. Maar waar moet je op letten bij het maken en gebruiken van zo’n mBC?

De gemeente Nijmegen en diverse zorgenketenpartners hebben gesignaleerd dat het voor sommige volwassenen met een Ernstig Psychische Aandoening (EPA) moeilijk is om (betaald) werk of zinvolle dagbesteding te vinden, wat negatieve effecten heeft op de door hen ervaren gezondheid en kwaliteit van leven. Het aanbieden van IPS-trajecten (Individuele Plaatsing en Steun) wordt gezien als een van de mogelijk antwoorden op dit probleem. Een analyse van de bredere maatschappelijke effecten hiervan stond centraal in een maatschappelijke Business Case (mBC) die Sinzer uitvoerde in opdracht van en samenwerking met de Gemeente Nijmegen.

Doing business sustainably and fairly is becoming commonplace in the board rooms of many organisations. Social enterprises are at the forefront of this development, by developing sustainable business concepts that place the attainment of social impact over maximisation of financial return. At the same time, governments are facing so-called 'wicked problems' that require new ways of solving problems , such as unemployment, poverty and climate change. In order to bring these public and private entities together, the Social Impact Factory was initiated in 2015: a platform aimed at connecting and inspiring organisations to become more socially involved and to accelerate change towards a society where doing business fairly, sustainably and socially inclusive is the standard. Social impact measurement, the Factory feels, is a vital element in this process.  

Everyone is talking impact nowadays. Organisations can’t get away anymore with just reporting about a few outputs, such as the number of people they have reached or the number of schools they have built. Nowadays, they also need to understand, report about and be accountable for the change (both positive and negative) that is created by their activities. Did the intervention actually make a lasting difference in people’s lives? Since such results generally only occur after a longer period of time, sometimes even years after a programme or intervention was initiated, measuring impact can be challenging. Especially determining to what extent your intervention contributed to the change may be a tough task. How much of the results can you claim? And how do you calculate your impact claim?